海尔砸冰箱事件具体是怎么一回事?
1985年,那时的海尔还不叫海尔,叫青岛电冰箱总厂。刚到海尔任职不久的张瑞敏,一天巡视库房时发现76台存在这样那样缺陷的冰箱,他把职工们召集起来问怎么办?许多人说反正也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱价值800多元,相当于一名职工两年的收入。
但张瑞敏不同意,他决定把这些冰箱全部砸掉,而且谁做的谁来砸,他自己抡起大锤先砸了第一锤。结果,这一锤砸出个中国冰箱行业第一块国家质量金奖。今天的海尔,早已是全球冰箱老大了。张瑞敏用过的这把锤子,后来被国家历史博物馆收藏了。
海尔集团的厂长张瑞敏先生挥起大锤砸毁了有质量缺陷的76台冰箱,从此唤醒了海尔人的质量意识:
海尔人始终坚持有质量缺陷的产品就是废品的观念。在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后,张瑞敏对他的员工说,我们拿到的只是一块全运会的金牌,下一步我们就要拿奥运会金牌。
在这样的鼓励下,海尔的员工更加树立起严格的质量观。所有的员工都以拿奥运会金牌为目标,以质量使得我们的产品走向全球为方向。
海尔在生产经营中始终向员工反复强调两个基本观点:用户使企业的衣食父母。在生产制造过程中,他们始终坚持“精细化、零缺陷”,让每个员工都明白“下道工序就是用户”。这些思想被员工自觉落实到行动上,每个员工到将质量隐患消除在本岗位上,从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。海尔空调从未发生过一起质量事故,产品开箱合格率始终保持在100%。
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1985年,张瑞敏收到一封用户来信,信里说厂里电冰箱的质量有问题。张瑞敏立马带人检查了仓库,发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置,有人说,冰箱只是外部划伤,便宜点儿卖给工人。那时候,一块钱能买十斤白菜,一斤多花生油,六两猪肉。一台冰箱两千多元,是一个工人三年多的工资。
就算这样,冰箱依然供不应求,抢都抢不上,“纸糊的冰箱都有人买”。张瑞敏却在全体员工大会上宣布,要把这76台不合格的冰箱全部砸掉,而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏清楚,并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了,但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识,传递一种理念,那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
张瑞敏轶事:
在海尔发展情况有所好转,能够为员工分发福利的时候,工人希望能有一个烧煤的煤气。公司就拿一批冰箱换回来煤气证,每一批换的不多。当时张瑞敏定了一条规定,打三班的先发,换两班的完了之后给常规班的,最后是管理人员,到最后是他自己。
分房的时候,也是先给大家分,领导就算房子再紧张,也是先给工人。当时一个生产线上的老工人分完房之后,在院子扫院子。张瑞敏问他为什么要扫院子?他说从来没想到普通工人也能够分到房子,无以报答就天天早上扫院子。
以上内容参考:青岛新闻网-张瑞敏从砸冰箱到"砸组织" 他让海尔勇立时代潮流
从348万到3000亿,他将青岛一家濒临倒闭的小厂,做成了世界500强
11月5日,72岁的张瑞敏退位,正式交出了海尔集团的管理权, 退居幕后,担任名誉主席 。
在过去的37年时间里面,海尔集团的营业额从348万做到了3000亿,张瑞敏交出了一张完美的“答卷”,被誉为 中国版稻盛和夫 。
稻盛和夫,大家都知道,日本四大经营之圣之一,亲手创办了两家世界500强,拯救了濒临破产的日航,之所以能够取得如此卓越的成绩,很大一部分原因归功于他的经营哲学。那么为什么我要把张瑞敏与稻盛和夫放在一起对比呢?
张瑞敏是山东莱州人,出生于山东青岛,父亲是服装厂工人,母亲是纺纱厂工人,从小读书的成绩都不错,初中和高中都是在青岛一中渡过的,当时的张瑞敏雄心壮志,想考一个好大学,奈何当年大学停招,张瑞敏的求学之路成为了泡影。
大概也是从那个时候开始,张瑞敏对读书开始痴迷,一本《中国通识简编》,成为他日后多次的人生信条。
19岁的张瑞敏,去了国营青岛建筑五金厂,当了一名工人,白天辛苦忙碌地在车间工作,晚上就骑车跑很远的学校去学习,凭着这股读书劲儿,张瑞敏还报考了一所业余大学。
由于生性好学、善思,所以张瑞敏在建筑五金厂,很快从一名普通职工,晋升成为了班组长,然后从班组长又晋升成了车间党支部书记,之后一路又干到了副厂长。
直到1982年,张瑞敏的人生,开始迎来一次转折,那一年他33岁,由于能力出众,被调入到了青岛市家用电器工业公司担任副经理。大家看上去是不是觉得,副经理跟副厂长相比,是不是降级了,实际上是“明降暗升”。
首先,青岛市家用电器工业公司隶属于青岛市二轻局的企业,别看着名字不大,实际上下面还有一堆子公司,而这个副经理,实际上职务就是副总经理,是个高级管理岗位。
最开始这家电器公司就是生产电机、吹风机之类的,1983年,张瑞敏接手之后,开始转型,1984年开始改名为“ 青岛电冰箱总厂 ”。这也就是海尔集团的前身。
但最开始,由于缺乏先进技术,生产出来的产品,没有竞争力,根本卖不出去,但是张瑞敏并没有放弃,而是做了三件事情:
第一,整顿纪律
出台了十三条规定,要知道在那个年代,一个普通的集体单位出台规定,下面是很难执行的,但是张瑞敏不同,他敢于整顿,敢于讲硬话,敢于得罪人,记得当时有工人,时常会偷一些工厂的零部件,张瑞敏知道后,就进行了严厉的处罚,用他的话说,我虽然没有办法砸掉你的铁饭碗,但是我可以把它砸烂一些。
这一处罚,张瑞敏的管理威严就在厂里立住了。
第二,付出不亚于任何人的努力
做难而正确的事,才是出路,当时张瑞敏要做冰箱,其实起步已经非常晚了,国家早已经定好了40家冰箱定点生产企业,而向国外引进技术的大门,几乎已经关闭了,从引进生长线到贷款,再到换外汇,需要许多部分批准,流程极为复杂。
就在这个时候,很多人劝张瑞敏放弃造冰箱,转型做别的算了,但是张瑞敏骨子里面,有一股劲,跟自己较劲,非得要把这件事情办成了不可。
没办法,要引进技术,就要去北京拿批文,张瑞敏就这样,一趟趟往北京跑,那个年代,火车票不好买,要提前预定,但是张瑞敏根本就没有时间来订票,后来火车坐出经验来了,就买一张站台票,然后混上车之后,再补票,由于没有座位,只能带个小板凳,挤坐在过道里。
到了北京,真正的困难才刚刚开始,要拿到批文,就得跑好几个部门,那个年代求人办事是很难的,没办法,张瑞敏只能贴着头皮上,一次次跑,一次次磨,一次次拍着自己胸脯打包票,最终还是把这些困难一个个啃下来了,可谓是费劲了九牛二虎之力。
记得最感人的一次,北京下大雪,张瑞敏跑到某部委,恳请批下外汇批文的时候,办事人员有些不耐烦,让 他在外面等,于是张瑞敏就只能在外面等着。当雪花洒落在张瑞敏的头上,他却纹丝不动,过了几个小时,办事员偶然间抬起头,看到张瑞敏还傻站在雪地里,于心不忍,终于同意把字给签了。
就这样,当张瑞敏付出不亚于任何人的努力之后,青岛电冰箱总厂成为全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。
很快,青岛电冰箱总厂起死回生,1985年引进生长线,当年就投入生产,一共生产了12224台电冰箱,生产总值是1344.7万元,实现利润107.3万元;到了1986年,生产总值达到7648万元,实现利税1083万元。
第三,为工人谋福利
赚了钱,当然要给工人们谋福利,首先把欠工人的工资给结清,然后开始给表现好的工人发奖金,这样,工人们的生产积极性一下子就提高了。在工人收入提高的同时,张瑞敏不忘加强工人的素质教育,以及工厂的配套服务设施,比如在修建新厂房的时候,张瑞敏就要求多建一些厕所,洗澡堂要宽敞明亮,一定要弄得干干净净,让工人们有家的感觉。
产品质量是企业的生命线 ,80年代的中后期,是中国制造业蓬勃发展的时期,那个时候,有句话叫作:“一车货出去,一车钱进来”,人们的需求空前高涨,而物质有短缺,所以很多企业为了赚钱,都会加快生产流程,只要产品能够生产出来,根本不愁卖,甚至老百姓还要来抢购。
越在这个时候,越容易迷失,忽略了经营企业的根本,当时的青岛电冰箱总厂活得很滋润,生产线就相当于印钞机,行业内流行一句话:“用纸糊一个冰箱都能卖掉。”
有一天,张瑞敏的一个朋友来买冰箱,于是挑来挑去,不是这个有问题,就是那个有问题,最后勉强拉一台走了。
张瑞敏得知后,立马感觉到事情不妙,一查之下,才知道同一批次的400多台冰箱,就发现76台存在问题,张瑞敏心里想,如果不处理,明天可能就有760台、7600台问题冰箱,到时候企业就完蛋了。
于是当场做了一个决定,把这76台冰箱贴上字条,上面写着出了什么问题,是谁造成的,然后把工人们都叫到一起,宣布一项命令:“谁造成的问题冰箱,谁亲手砸掉!”
这一锤子下去,可都是钱呀,要知道当时即便是次品,一台冰箱也要800多一台,76台够发所有工人3个月的工资呀。
大家是哭爹喊娘,求着张瑞敏别砸冰箱,可张瑞敏就是铁了心,非砸不可!
工人们留着眼泪,把冰箱给砸了,这个镜头,也就是中国现代化工业发展史上的一个经典。那一把锤子,还被中国博物馆永久收藏。
1990年青岛电冰箱总厂,获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马金;1991年入选“中国十大驰名商标”。1993年,青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂合并,1993年更名为海尔集团。
记得在1990年的时候,海尔试图向德国出口8000台冰箱,但是德国海关出于对中国产品的天然不信任,不给放行,后来没办法,海尔请来了德国专家,把海尔冰箱和德国当时最好的冰箱,放在一起,撕掉商标,进行盲选,结果海尔的产品在盲选的评分中是最高的。这个举动,一下子征服了德国人。
1997年,科隆举办的世界家电博览会上,海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”。要知道在当时,这类证书一向是外国厂商发放给中国经销商,这次是我们发放给外国经销商,这在中国史上,还是头一次。
记得当时有一张很经典的合影照片,海尔的人坐在前面一排,而外国经销商们,手里拿着证书,站在后面一排,这张照片,后来被一位领导看到了,说了一句很经典的话:“ 中国人坐着,才是真的站起来了! ”这句话,道出了中国近百年来,受过的屈辱。中国真正开始走向了自主研发、 科技 强国的道路!
张瑞敏倾其一生,将一家濒临倒闭的小厂,做到了世界500强,而当时做冰箱,已经是一片红海市场,国家当时重点扶持的冰箱企业就有40家,凭什么海尔能够做到全球第一?
这里面很大一部分原因,归功于张瑞敏的管理之道,把他的管理之道,浓缩成一个词的话,那就是激发员工的“ 自驱力 ”。
其实这里面所讲的自驱力,跟稻盛和夫先生提到的“自燃”,有异曲同工之妙!
这种自驱力,其实主要体现在以下四个方面:
第一,激发员工的梦想
一个人有梦想,不足为奇,但是一个人能够唤醒大家,朝着同一个梦想前进,这才是难能可贵。而张瑞敏正是这样的管理天才。
张瑞敏会不断告诉员工,我们要做第一,要成为世界500强,要为国增光,他将这个口号,无时无刻,都灌输到了员工的脑海中,当一个人有梦想的时候,全世界都会为你让路,让一群人有梦想的时候,便无坚不摧,无往不利!
第二,敢于担当
除了砸掉76台冰箱之外,张瑞敏还做过许多有责任、敢当担的事情,有一次张瑞敏的得力干将杨绵绵,发现冰箱里有一根头发,于是立即全厂停产整顿,并把所有已经封装的冰箱,全部拦截下来,重新拆开检查,确保没有问题才放行。质量是企业的生命,只有敢于当担的企业,才会把质量这条底线,牢牢守护住!
第三,建立习惯
张瑞敏最经典的一套管理方法,叫做:“ 日事日毕,日清日高 ”,这句话的核心,就是告诉大家,今天的事情今天一定要做完,今天一定要比昨天做更好,明天的目标也一定要比今天高。
其实这句话蕴含了一个深刻的经营哲学,每个人或者每家企业,如果每天都能进步一丁点,那么时间就是最好的礼物,你终究会长成一棵苍天大树。
用稻盛和夫的话来说,就是 每日精进,多善行、思利他 ,你的人生很快就会出现转机。每日精进的习惯一旦养成,随着时间的推进,复利的威力是不容小觑的。
第四,人单合一
张瑞敏在90年代就已经多次登上哈佛商学院、沃顿商学院的讲台,他的很多管理经验,获得了全球顶级管理学者和企业家的认可。
其中张瑞敏最有影响力的一套管理思想,叫做“ 人单合一 ”。
这里的人指的是 员工, 单指的是 用户需求 。而合一的思维,就是要把员工和用户需求紧密连接在一起。
通过人单合一的管理思想, 张瑞敏改变了海尔的管理架构,将原来的高管和企业员工,拆分成为一个个创业团队,哪怕是原来的财务、行政等部门,都要自己去找“单”,自己去创造自己的利润。海尔集团从一家生产制造型企业,瞬间变成了一个培养创客和服务创客的平台了。
用张瑞敏的话来说,就是每个人都是自己的CEO,每个人都要为结果负责,每个人都能从结果中获利。极大地解放了大家的思想,更大程度提升了创新与活力。
海尔在收购日本三洋白电和美国通用家电之前,这两家企业都是连年亏损,一旦被海尔收购之后,启用了人单合一的管理模式,三洋用了8个月时间就扭亏为盈,通用家电更是当年就实现了由负转正,并且利润率从原来的5%提高到了22%。
从此,张瑞敏坐实了中国经营之圣了宝座。 他的人单合一管理模式,成为世界三大顶级管理模式之一 ,前二者分别是以福特为代表的 流水线模式 ,以及以丰田为代表的 精益生产模式 。
这些年,随着互联网、高 科技 的发展,张瑞敏以及海尔,很少出现在大家的视野,但其实张瑞敏在国际上的名气,可能要远高于国内,全球前10名的商学院都在研究张瑞敏的管理思想,用张瑞敏的话来说,福特模式下的人是“经济人”,丰田模式下的人是“ 社会 人”,而人单模式下的人是“自主人”。
其实三大管理模式, 分别蕴含了 人与物的关系,人与人的关系,人与自我的关系 ,虽然72张瑞敏已经退位,但他的思想永不落幕,虽然人单合一的管理模式,在海尔身上取得了初步的成功,但我们更希望这种模式,更够延续到跟多企业里面,创造更大的传奇。
海尔张瑞敏砸冰箱的故事从二三十年前一直到现在都传为佳话,有谁知道细节吗?
1985年,张瑞敏收到一封用户来信,信里说厂里电冰箱的质量有问题
张瑞敏立马带人检查了仓库,发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格
当时跟干部商量如何处置,有人说,冰箱只是外部划伤,便宜点儿卖给工人
那时候,一块钱能买十斤白菜,一斤多花生油,六两猪肉
一台冰箱两千多元,是一个工人三年多的工资
就算这样,冰箱依然供不应求,抢都抢不上,“纸糊的冰箱都有人买”
张瑞敏却在全体员工大会上宣布,要把这76台不合格的冰箱全部砸掉,而且要生产冰箱的人亲自砸
张瑞敏说:“过去大家没有质量意识,所以出了这起质量事故
这是我的责任
这次我的工资全部扣掉,一分不拿
今后再出现质量问题就是你们的责任,谁出质量问题就扣谁的工资”
张瑞敏清楚,并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了,但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识,传递一种理念,那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂
有谁知道张瑞敏砸冰箱的故事?据体情况是怎样?
电影叫《首席执行官》
1985年的一天,张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。朋友走后,张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元,相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题非常集中:“如何从我做起,提高产品质量”,三年以后,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
张瑞敏说:“长久以来,我们有一个荒唐的观念,把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品,好东西卖给外国人,劣等品出口转内销自己用,难道我们天生就比外国人贱,只配用残次品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任,难怪人家看不起我们,从今往后,海尔的产品不再分等级了,有缺陷的产品就是废品,把这些废品都砸了,只有砸的心里流血,才能长点记性!”
海尔砸冰箱事件说明了什么?
说明了产品质量好坏是决定一个企业能否长久存活下来的关键因素;也说明了商业炒作很关键,只要站在风口,猪也能完美起飞。
其实这个企业砸冰箱更大程度上是一种企业文化的倡导行为,是一种较为典型的商业炒作。深层次来说,是在当时的历史时期,企业管理者无能,没有好的企业管理方法,试图放大这种低劣行为的后果来唤醒企业员工的质量意识。
起飞后掉下来肯定是猪,但没有掉下来的还是猪,不会成为凤凰。